2021年11月23日，浙江金華經開區在建工程湖畔里項目酒店宴會廳鋼結構屋面在進行混凝土澆搗施工時發生坍塌，造成6人死亡、6人受傷的重大工程事故。建設、施工、設計、審圖、監理等18名涉事人員皆被刑拘。坍塌原因為屋面鋼結構設計存在重大錯誤，且未按經施工圖審查的設計圖紙施工。該項目采用了當下最“先進”的“全過程工程咨詢+工程總承包”的建設管理模式，卻沒有把住質量關，這不禁讓人對當下最流行的、正大力推進的全過程和總承包模式產生了幾許疑惑。

項目及中標情況

湖畔里項目規劃用地面積43畝，總建筑面積約10萬平方米，總投資約9.25億元，擬建設社區購物中心、精品主題酒店、快遞智能配送區及其他配套工程。在相關報道中稱該項目對提升金華城市形象、推進城市化進程、實現城鄉一體化發展具有積極意義。2020年3月作為經開區重點工程，區高層領導出席開工儀式。

該項目以當下力推的全過程工程咨詢和EPC模式發包。2019年12月，浙江五洲工程項目管理有限公司與杭州千城建筑設計集團股份有限公司以聯合體形式中標湖畔里全過程工程咨詢服務項目，主要服務內容為設計管理、項目管理、工程監理。2020年3月，廣西梧州中恒集團股份有限公司中標湖畔里EPC（設計采購施工一體化）總承包項目，服務內容包括施工圖設計、材料設備采購、施工、竣工驗收等。

事故調查組的事實認定

出事故的部分為其中的主題酒店宴會廳屋面鋼結構。經事故調查組認定，事故直接原因為：屋面鋼結構設計存在重大錯誤，結構設計計算荷載取值與建筑構造做法不一致，鋼梁按排架設計，未與混凝土結構進行整體計算分析；未按經施工圖審查的設計圖紙施工，將鋼結構屋面構造中20毫米厚水泥砂漿找平層改為50毫米厚細石混凝土，且澆筑細石混凝土超厚，進一步增加了屋面荷載。因上述原因造成鋼梁跨中拼接點高強螺栓滑絲、鋼梁鉸接支座錨栓剪切和拉彎破壞，導致11、12軸二榀屋面鋼梁坍塌。

根據事故報告顯示，設計只是冰山一角，混亂的管理問題才是造成事故的根本原因。

項目中，中恒集團與杜海龍、王寶軍簽訂《工程項目責任承包合同》，承包范圍為項目《建設項目工程總承包合同》的全部內容，實質為中恒集團出賣資質，杜海龍、王寶軍非法掛靠。之后，杜、王又將項目施工圖設計業務非法轉包浙江合藝建筑設計有限公司并允許合藝公司以中恒資質出具設計圖紙，但中恒集團設計院在校對審核過程中未發現問題，對設計圖紙審核通過并簽字蓋章。現場派駐的項目部實際現場管理人員與中恒集團向建設方報備的人員嚴重不一致，部分技術、安全崗位人員無資格證書，管理機構虛設，人員嚴重缺位，管理制度流于形式。

合藝公司承攬到設計業務后，又將結構專業設計非法分包給無設計資質的九鵲工作室，九鵲把結構制圖部分交由張某設計，張某又把屋頂結構設計轉給陳某。有人發現建筑鋼屋面構造做法錯誤，并向上級做了反饋，得到口頭答應修改回復后即按輕鋼屋面進行計算設計，結果建筑最終圖紙沒有修正過來，結構也沒有對建筑圖紙復核會簽，施工單位在錯誤的做法基礎上又增加30毫米混凝土層，變更未經結構計算復核同意。

利益之下的混亂管理為事故“埋雷”

湖畔里項目作為一個國資項目、明星工程，有中恒集團這樣的上市企業背書，并由全過程工程咨詢代替業主開展專業管理，本應成為一個示范工程，結果行業中所有可能發生的違法行為都在這個項目里出現。在這過程中，建設單位未落實工程質量首要責任，“沒發現”總包掛靠、轉包行為；中恒集團非法出借資質且未履行現場管理職責；全過程咨詢聯合體未履行合同中的施工質量、施工圖設計審核、設計變更等的管理責任，對施工單位五類管理人員未到崗情況未監管，默認項目部相關臺賬、資料造假。這種建設上下游受利益驅動，非法掛靠、層層轉包，監管部門集體失查，管理環環脫節，設計“隔空對話”，施工“掛羊頭賣狗肉”，監管“集體失明”的情況相當嚴重。可以說即使當日沒有發生坍塌，質量“雷患”也已埋下，只是時間先后和誰先觸發的問題。

這不禁讓人反問：為何在公認“先進”的“全過程工程咨詢+工程總承包”模式下掛靠、轉包等違法行為仍未被遏制？設計主導的總承包還有未來嗎？

行業頑疾不因模式“先進”而杜絕

事故發生時，沒有一片雪花是無辜的。

我國建筑業價值鏈長期割裂，造就了設計、采購、施工環節各自為政的局面：各責任主體間往往相互脫節，工程建設的進度、成本和質量也常常與預期相距甚遠。相對于傳統的承包模式，工程總承包瞄準了流程價值鏈割裂現狀以及由此而來的建設頑疾，被監管部門寄予了推動建筑業健康發展的厚望。在過去的三十年里，政府多次發文推廣工程總承包，但在建筑領域發展總體相對緩慢，根本原因在于業主顧慮失去對項目的管控權，而全過程工程咨詢方可以為業主提供優質的工程咨詢服務，幫助業主更好地管控項目，因此工程總承包的推行需要全過程工程咨詢服務的支持。加快推進工程總承包，培育全過程工程咨詢，完善工程建設組織模式，已成為現階段具有戰略意義的重大任務和未來發展趨勢。

但是，現有全過程工程咨詢服務從業人員多是從傳統項目管理、監理、造價咨詢、招標代理等專業轉型而來的工程師，較少接觸到綜合性工程咨詢的管控和跨專業集成服務。從傳統設計咨詢企業轉型后，其工作思路方法不能及時轉變，常表現為工作針對性和深入不夠、對跨界綜合服務把控不到位，缺乏綜合調度、與各參建方協調互動等方面經驗，從而引發業主對全過程工程咨詢服務質量的疑惑。在提升管理能級和人才職業素養上，全過程工程咨詢還需經歷一個探索、完善和提高的過程。作為第三方監管單位，除卻其本身的咨詢管理能力外，其“獨立性”和“中立性”更為重要。如若被利益綁架，面對問題故意失聲，則完全淪為傀僵，質量保障焉能做到？

工程總承包是為了解決價值鏈割裂問題而生，但該項目因“轉包”行為，使得設計、施工仍然各自為營、相互脫節。工程總承包單位搖身變成了掛靠、分包的“資質平臺”，坐收管理費。建筑行業資質掛靠、非法轉包亂象由來已久，它的產生絕非是某一單方面原因所致，而是市場、政府、行業、企業等多方合力形成的。市場競爭方式低級、行業信息不充分、企業盲目擴張追求利潤、政策制度不完善等因素催生助長了掛靠、轉包行為。

采用“業主+全過程工程咨詢+EPC總包”模式，理論上可以起到三方制衡、相互補臺的作用，不可謂不“先進”，但悲哀的是，工程建設領域內的頑疾并不會因為模式的先進性而有所收斂，甚至有時根本是各方沆瀣一氣，暴露出政府投資項目“假業主”的監督問題并不會因為模式的先進而全部解決。

所以，工程質量絕非一“全”就靈，新模式并不能掩蓋核心問題。