中國(guó)經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入中速增長(zhǎng)階段，由投資驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向消費(fèi)驅(qū)動(dòng)，中國(guó)步入經(jīng)濟(jì)與政治因素疊加的發(fā)展機(jī)遇期。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)在建筑業(yè)產(chǎn)能過剩的背景下將進(jìn)一步加劇，建筑企業(yè)強(qiáng)者愈強(qiáng)、弱者出局。唯有“取勢(shì)”、“明道”、“優(yōu)術(shù)”，才能在新一輪的發(fā)展進(jìn)程中獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)于大型建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)，對(duì)標(biāo)世界一流建筑企業(yè)，探尋發(fā)展思路，是應(yīng)對(duì)新形勢(shì)，取得跨越式發(fā)展的必由之路。
一、中國(guó)建筑業(yè)面臨的新形勢(shì)分析
1.建筑業(yè)發(fā)展面臨“新常態(tài)”
“國(guó)民經(jīng)濟(jì)在新常態(tài)下保持平穩(wěn)運(yùn)行，呈現(xiàn)出增長(zhǎng)平穩(wěn)、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、質(zhì)量提升、民生改善的良好態(tài)勢(shì)。”國(guó)家統(tǒng)計(jì)局公布的2014年全國(guó)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行情況初步核算顯示，全國(guó)建筑業(yè)總產(chǎn)值176713億元，同比增長(zhǎng)10.2%，增速自2010年以來(lái)持續(xù)下滑，較同期增幅下降5.9個(gè)百分點(diǎn)，創(chuàng)近16年來(lái)增速新低。與此同時(shí)，全國(guó)固定資產(chǎn)投資增速和到位資金增速也在快速趨緩。根據(jù)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局今年1月發(fā)布的固定資產(chǎn)投資情況統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2014年全國(guó)固定資產(chǎn)投資完成額累計(jì)達(dá)502005億元，同比增長(zhǎng)15.7%，較2013年增速下滑了3.9個(gè)百分點(diǎn)，固定資產(chǎn)投資到位資金530833億元，同比增長(zhǎng)10.6%，較投資完成額增速低5.1個(gè)百分點(diǎn)，較2013年增速下滑了9.5個(gè)百分點(diǎn)。預(yù)計(jì)國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)開工量減少、資金面趨緊將成為建筑行業(yè)的“新常態(tài)”。
2.新市場(chǎng)、新模式、新機(jī)遇與新挑戰(zhàn)
(1)新市場(chǎng)。在“轉(zhuǎn)方式，調(diào)結(jié)構(gòu)”的大背景下，中國(guó)投資增速的下降是必然的，隨著我國(guó)投資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)力度的減弱，在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的“新常態(tài)”下，由投資增長(zhǎng)拉動(dòng)的建筑市場(chǎng)將不再?gòu)?qiáng)勁，國(guó)內(nèi)工程市場(chǎng)將面臨飽和。建筑市場(chǎng)加速細(xì)分，新型建筑、商業(yè)建筑將成為新的增長(zhǎng)點(diǎn)，建筑工業(yè)化進(jìn)入實(shí)戰(zhàn)狀態(tài)，部分建筑企業(yè)開始應(yīng)用BIM技術(shù)、電子商務(wù)交易平臺(tái)。中國(guó)的城鎮(zhèn)化和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，為建筑業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了新的機(jī)遇。中國(guó)依然會(huì)利用投資拉動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，2014年發(fā)改委不斷批復(fù)各類項(xiàng)目，從軌道交通到核電，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)不會(huì)減速；為推動(dòng)工業(yè)化和城鎮(zhèn)化，資金面將適時(shí)放開，以拉動(dòng)諸多行業(yè)投資，為眾多產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，新型城鎮(zhèn)的建設(shè)帶來(lái)資金支持。國(guó)際市場(chǎng)將成為中國(guó)建筑企業(yè)新的發(fā)展空間，“一帶一路”新思維推動(dòng)中國(guó)建筑企業(yè)走向世界。中國(guó)建筑企業(yè)從事國(guó)際業(yè)務(wù)的總量、在ENR中的排名都獲提升。源于國(guó)內(nèi)工程建設(shè)經(jīng)驗(yàn)、頂尖工程項(xiàng)目技術(shù)的積累，在高速鐵路、軌道交通、大型橋梁、大口徑隧道等方面形成的工程施工、運(yùn)營(yíng)設(shè)備、管理水平均達(dá)到國(guó)際水平。2014年前11個(gè)月中國(guó)承接“一帶一路”沿線國(guó)家服務(wù)外包合同金額和執(zhí)行金額分別為106.1億美元和80.5億美元，同比增長(zhǎng)22.3%和31.5%。
(2)新模式。未來(lái)建筑企業(yè)的商業(yè)模式主要有兩種，即城市綜合體模式和特許經(jīng)營(yíng)模式。城市綜合體模式即城市運(yùn)營(yíng)商，城市綜合體是一個(gè)龐大的工程，要求運(yùn)營(yíng)商完成一級(jí)土地的開發(fā)，在建設(shè)階段要求運(yùn)營(yíng)商具有強(qiáng)大的資源整合運(yùn)作能力和資金融資能力。《國(guó)家新型城鎮(zhèn)化規(guī)劃(2014-2020年)》為城市綜合體的開發(fā)創(chuàng)造了良好的發(fā)展機(jī)遇，目前各省市地區(qū)的城市綜合體的開發(fā)也逐步提上日程。建筑企業(yè)特許經(jīng)營(yíng)模式主要用于基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。從宏觀政策來(lái)看，規(guī)范地方政府融資行為、鼓勵(lì)社會(huì)資本參與基建運(yùn)營(yíng)，在地方財(cái)政收支緊張的背景下，特許經(jīng)營(yíng)模式成為化解地方債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，為新一輪城鎮(zhèn)化籌資的重要手段，未來(lái)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中社會(huì)投資的比例將會(huì)更高，更多基礎(chǔ)設(shè)施投資項(xiàng)目會(huì)采用公私合作模式(BOT、PPP、PFI)來(lái)實(shí)施。
(3)新機(jī)遇。在國(guó)內(nèi)，嚴(yán)格意義上的工程總承包運(yùn)作機(jī)制尚未成為主流。主流是以土建帶動(dòng)總承包模式，以及業(yè)主平行發(fā)包、平行管理模式。多數(shù)建筑企業(yè)習(xí)慣于傳統(tǒng)的施工總承包模式。施工總包商雖然對(duì)工程施工的質(zhì)量和工期全面負(fù)責(zé)，但總是受到業(yè)主投資和施工圖設(shè)計(jì)的制約，對(duì)于項(xiàng)目管理能力較差的業(yè)主，這樣的服務(wù)模式很難贏得客戶滿意。
隨著新型工業(yè)化、城鎮(zhèn)化的不斷推進(jìn)，新業(yè)主和新項(xiàng)目類型將不斷涌現(xiàn)，資金不夠充裕、項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足的業(yè)主所占比例將越來(lái)越大。習(xí)慣于以等待業(yè)主給錢、給設(shè)計(jì)的方式管理項(xiàng)目的建筑公司所面臨的市場(chǎng)份額將逐步減小，而大型建筑企業(yè)正可以利用自身資金充裕、項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)豐富的優(yōu)勢(shì)，為業(yè)主提供在價(jià)值鏈上延伸更長(zhǎng)的服務(wù)模式——工程總承包，將產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)整合在一起提供給業(yè)主，從而獲得更大的市場(chǎng)份額。
(4)新挑戰(zhàn)。十八屆三中全會(huì)開啟了全面改革的2.0版。從中央文件到中國(guó)總理不斷強(qiáng)調(diào)的改革紅利，從建設(shè)部《關(guān)于推進(jìn)建筑業(yè)發(fā)展和改革的若干意見》到質(zhì)量大檢查，從非國(guó)有投資項(xiàng)目不再?gòu)?qiáng)制招投標(biāo)到取消各類人員資格證書，改革從方案到實(shí)施正在按部就班逐步推進(jìn)，建筑業(yè)將迎來(lái)以市場(chǎng)配置資源的新時(shí)代。在此背景下，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)將愈趨激烈，業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變將逐步加快，對(duì)建筑企業(yè)管理能力的要求將逐步提高。
當(dāng)前各類建筑企業(yè)營(yíng)業(yè)規(guī)模不斷增大、人員數(shù)量不斷擴(kuò)充、組織層次不斷增加、業(yè)務(wù)模式不斷豐富、經(jīng)營(yíng)區(qū)域不斷拓展、客戶需求不斷豐富，管理的復(fù)雜性往往超越最高領(lǐng)導(dǎo)者的能力。新的業(yè)務(wù)和新的商業(yè)模式需要新的人才，結(jié)構(gòu)性人才短缺的問題短期內(nèi)難以解決，各層級(jí)管理及技術(shù)人員的承受能力受到挑戰(zhàn)，如何調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)、規(guī)劃業(yè)務(wù)模式、提升員工素質(zhì)成了擺在各大建筑企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層面前的重大課題。
二、對(duì)標(biāo)大型中央建筑企業(yè)
在國(guó)資委管理的112家中央企業(yè)中，核定主業(yè)中包含“建筑工程”的有9家，即：中國(guó)建筑、中國(guó)中鐵、中國(guó)鐵建、中國(guó)交建、中國(guó)中冶、中國(guó)電建、中國(guó)能建、中國(guó)化學(xué)、中國(guó)有色。由于中國(guó)化學(xué)、中國(guó)有色的建筑業(yè)務(wù)規(guī)模較小、比重較低，選取其他7家央企作為大型建筑企業(yè)對(duì)標(biāo)研究的對(duì)象。
1.中央建筑企業(yè)現(xiàn)狀分析
對(duì)標(biāo)中央建筑企業(yè)2013-2014年的運(yùn)行狀況，可以得出以下結(jié)論：
加快業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。各中央建筑企業(yè)已經(jīng)從傳統(tǒng)的施工領(lǐng)域向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，逐步成為具有綜合服務(wù)能力的工程承包商，但工程承包仍然是各中央建筑企業(yè)最主要的業(yè)務(wù)，收入平均占比為83.8%。建筑業(yè)是一個(gè)與固定資產(chǎn)投資規(guī)模密切相關(guān)的行業(yè)，只有把“雞蛋放在不同的籃子里”，才能避免因某一領(lǐng)域投資規(guī)模劇烈變化而給企業(yè)帶來(lái)的巨大沖擊。大力拓展非傳統(tǒng)領(lǐng)域。各中央建筑企業(yè)開拓非傳統(tǒng)細(xì)分市場(chǎng)主要有兩條路徑：通過融投資帶動(dòng)，從投資源頭、市場(chǎng)高端進(jìn)入；調(diào)動(dòng)二級(jí)企業(yè)積極性，全面進(jìn)入非傳統(tǒng)細(xì)分市場(chǎng)。在進(jìn)入初期，可以通過設(shè)立事業(yè)部/專業(yè)公司，集中優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行重點(diǎn)突破，但要實(shí)現(xiàn)全面突破，還是要推動(dòng)二級(jí)單位成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主體。
建立“大海外”的經(jīng)營(yíng)格局。雖然中國(guó)的建筑企業(yè)已經(jīng)成為全球最大的承包商，但國(guó)際化程度亟待提高。從國(guó)際業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入總額看，最高的是中國(guó)交建的564億元，最低的是葛洲壩的112億元，平均收入284億元。從各中央建筑企業(yè)的實(shí)踐看，加快海外業(yè)務(wù)發(fā)展，需要在全集團(tuán)范圍內(nèi)配置資源，既要發(fā)揮海外專業(yè)公司/事業(yè)部在信息、公共關(guān)系、商務(wù)、合約等方面的優(yōu)勢(shì)，更要發(fā)揮二級(jí)企業(yè)在人才、管理、資金、隊(duì)伍、設(shè)備等方面的優(yōu)勢(shì)，形成“大海外”的經(jīng)營(yíng)局面。
2.中央建筑企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)標(biāo)
(1)中國(guó)建筑
中國(guó)建筑的戰(zhàn)略目標(biāo)是：一最兩跨、科學(xué)發(fā)展。“一最”——成為最具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的建筑地產(chǎn)綜合企業(yè)集團(tuán)。“兩跨”——在2015年跨入世界500強(qiáng)前100強(qiáng)，跨入全球建筑地產(chǎn)集團(tuán)前3強(qiáng)。
中國(guó)建筑堅(jiān)持“五化”策略，以優(yōu)化升級(jí)為重點(diǎn)，鞏固并擴(kuò)大“專業(yè)化、區(qū)域化、標(biāo)準(zhǔn)化、信息化、國(guó)際化”的階段性成果，持續(xù)將“五化”策略向縱深推進(jìn)。中國(guó)建筑已在2012年實(shí)現(xiàn)了“兩跨”目標(biāo)，公司將繼續(xù)保持世界500強(qiáng)前100強(qiáng)和全球建筑企業(yè)前3強(qiáng)的地位。2014年，中國(guó)建筑行業(yè)利潤(rùn)最高的“中國(guó)建筑”前三季財(cái)報(bào)強(qiáng)勁增長(zhǎng)，營(yíng)業(yè)收入5660億，接近2013年全年，利潤(rùn)達(dá)到169億元。
(2)中國(guó)中鐵
中國(guó)中鐵“十二五”期間，即2011年至2015年企業(yè)發(fā)展的總體戰(zhàn)略目標(biāo)是：推進(jìn)兩大轉(zhuǎn)變(從做大到做強(qiáng)、做優(yōu)的轉(zhuǎn)變，從中國(guó)的大企業(yè)向具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司大企業(yè)集團(tuán)的轉(zhuǎn)變)、實(shí)現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)，努力把中國(guó)中鐵建設(shè)成為國(guó)內(nèi)領(lǐng)先、國(guó)際一流、主業(yè)突出、多元并舉、具有中國(guó)特色的特大型現(xiàn)代國(guó)有企業(yè)，進(jìn)入國(guó)家重點(diǎn)培育的30～50家擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)和知名品牌、具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大公司大企業(yè)集團(tuán)。
2014年前三季度，中國(guó)中鐵業(yè)務(wù)穩(wěn)步增長(zhǎng)。上半年新簽合同額達(dá)到4110.2億元，同比增長(zhǎng)11.8%。前三季度共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入4295億元，同比增長(zhǎng)12.38%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)104億元，同比增長(zhǎng)19.24%，綜合效益有所提升。
(3)中國(guó)鐵建
中國(guó)鐵建緊緊抓住我國(guó)二十一世紀(jì)頭二十年全面建設(shè)小康社會(huì)的戰(zhàn)略機(jī)遇，搶抓機(jī)遇保增長(zhǎng)，調(diào)整優(yōu)化上水平，加強(qiáng)管理降風(fēng)險(xiǎn)，深化改革轉(zhuǎn)機(jī)制，把中國(guó)鐵建建設(shè)成為產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營(yíng)集約化、管理科學(xué)化，資金雄厚、人才薈萃、設(shè)備精良、技術(shù)先進(jìn)、效益最佳的“中國(guó)建筑業(yè)領(lǐng)軍者，全球最具競(jìng)爭(zhēng)力的大型建設(shè)集團(tuán)”。
中國(guó)鐵建的國(guó)際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃要點(diǎn)包括：樹立“大海外”經(jīng)營(yíng)理念；形成全球主要市場(chǎng)的海外經(jīng)營(yíng)布局；進(jìn)一步加強(qiáng)海外項(xiàng)目管理。；創(chuàng)新海外經(jīng)營(yíng)方式；加強(qiáng)海外經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)防范。2014年上半年，中國(guó)鐵建新簽合同額3898億元，同比增長(zhǎng)13.29%，其中傳統(tǒng)核心優(yōu)勢(shì)板塊工程承包業(yè)務(wù)新簽合同額3221億元，占新簽合同總額的82.62%，同比增長(zhǎng)21.39%。前三季度共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入4117億元，同比增長(zhǎng)5.15%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)96億元，同比增長(zhǎng)6.21%。
(4)中國(guó)交建
中國(guó)交建提出全面推進(jìn)“五商中交”的戰(zhàn)略部署，加快適應(yīng)性組織建設(shè)，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，使經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)保持穩(wěn)固。具體分為以下幾點(diǎn)：
圍繞“五商中交”的戰(zhàn)略定位，進(jìn)一步細(xì)化頂層設(shè)計(jì)，明晰實(shí)現(xiàn)路徑，將公司發(fā)展的壓力轉(zhuǎn)變?yōu)楦母飫?chuàng)新的動(dòng)力，全面實(shí)現(xiàn)由“工”向“商”的轉(zhuǎn)變。
著力激發(fā)企業(yè)活力，全面推進(jìn)金融創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、文化創(chuàng)新，構(gòu)建新型管理會(huì)計(jì)體系，建立健全價(jià)值管理體系，將各項(xiàng)戰(zhàn)略決策落到實(shí)處，實(shí)現(xiàn)企業(yè)新的發(fā)展。
著力提升主業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，發(fā)揮設(shè)計(jì)、施工、裝備制造全產(chǎn)業(yè)整合的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，密切跟蹤投資規(guī)模大、技術(shù)含量高、經(jīng)營(yíng)效益好的大型基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目，積極進(jìn)入新市場(chǎng)、新業(yè)務(wù)，推動(dòng)主業(yè)延伸發(fā)展，在市場(chǎng)潛力大的重點(diǎn)市場(chǎng)尋求業(yè)務(wù)增量。
客觀分析企業(yè)現(xiàn)實(shí)問題，迎難而上，加快業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，努力提高盈利水平，不斷提高管理效率、效益和效能。
2014年前三季度，中國(guó)交建實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入2524億元，同比增長(zhǎng)10.83%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)124億元，同比增長(zhǎng)20.61%；資產(chǎn)總額達(dá)到4857億元。截至2014年上半年，新簽合同額達(dá)到2796.31億元，同比增長(zhǎng)10.56%。
(5)中國(guó)中冶
中國(guó)中冶戰(zhàn)略規(guī)劃概括為“聚焦主業(yè)、做優(yōu)做強(qiáng)、適度多元、穩(wěn)健發(fā)展”。中國(guó)中冶以全球最大冶金建設(shè)承包商和冶金企業(yè)運(yùn)營(yíng)服務(wù)商為戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以卓越的冶金科研、勘察、設(shè)計(jì)、建設(shè)能力為依托，以工程承包、裝備制造、資源開發(fā)、房地產(chǎn)開發(fā)為核心主業(yè)，努力發(fā)展集科研、咨詢規(guī)劃、勘察測(cè)繪、設(shè)計(jì)監(jiān)理、建筑施工、房地產(chǎn)綜合開發(fā)、設(shè)備制造與成套、資源開發(fā)、技術(shù)服務(wù)與進(jìn)出口貿(mào)易于一體，業(yè)務(wù)板塊關(guān)聯(lián)互補(bǔ)、協(xié)同效應(yīng)顯著的綜合性業(yè)務(wù)體系。
2014年上半年，中國(guó)中冶新簽合同額達(dá)到1782.8億元，同比增長(zhǎng)62.1%，經(jīng)營(yíng)成果大幅改善。2014年前三季度，共實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1446億元，同比增長(zhǎng)5.37%；實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)43億元，同比增長(zhǎng)25.62%，綜合效益顯著提升。
(6)中國(guó)電建
中國(guó)電建的戰(zhàn)略目標(biāo)是成為清潔可再生能源和水利(水務(wù))電力工程建設(shè)行業(yè)國(guó)際領(lǐng)先，提供集成式、全產(chǎn)業(yè)鏈、綜合性基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)服務(wù)，擁有核心技術(shù)和國(guó)際知名品牌，具有較強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的質(zhì)量效益型世界一流綜合性建設(shè)集團(tuán)。
為此，集團(tuán)決定實(shí)施轉(zhuǎn)型升級(jí)、國(guó)際化發(fā)展、創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)、人才強(qiáng)企、和諧發(fā)展五大戰(zhàn)略舉措。
2013年，中國(guó)電建集團(tuán)在《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)中排名第354位，較上年上升36位，位列上榜中國(guó)企業(yè)第56位、上榜中央企業(yè)第32位；新簽合同金額、合同存量均實(shí)現(xiàn)25%左右的增長(zhǎng)；在國(guó)務(wù)院國(guó)資委組織的2012年和2010-2012年任期考核中獲得兩個(gè)A級(jí)考核評(píng)價(jià)，并獲得“業(yè)績(jī)優(yōu)秀企業(yè)獎(jiǎng)”。2014年前三季度，上市公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1162億元，同比增長(zhǎng)10.60%。
(7)中國(guó)能建
中國(guó)能建以轉(zhuǎn)型升級(jí)、國(guó)際化、多元化、資源優(yōu)化、和諧發(fā)展五大戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)全局，以實(shí)施調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型、強(qiáng)能力、提效益為主要任務(wù)。
轉(zhuǎn)型升級(jí)戰(zhàn)略：推進(jìn)企業(yè)產(chǎn)業(yè)布局轉(zhuǎn)型升級(jí)，推進(jìn)企業(yè)增長(zhǎng)方式轉(zhuǎn)型升級(jí)，推進(jìn)企業(yè)服務(wù)模式轉(zhuǎn)型升級(jí)。
國(guó)際化戰(zhàn)略：優(yōu)化國(guó)際經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)布局，加快提高獨(dú)立“走出去”的經(jīng)營(yíng)能力，提升對(duì)外工程承包業(yè)務(wù)質(zhì)量效益，有序開展對(duì)外投資經(jīng)營(yíng)，逐步實(shí)現(xiàn)向跨國(guó)公司的轉(zhuǎn)變。
多元化戰(zhàn)略：產(chǎn)業(yè)相關(guān)多元化，產(chǎn)權(quán)多元化，經(jīng)營(yíng)模式多元化。
2014年，中國(guó)能建集團(tuán)完成簽約2968.94億元，同比增長(zhǎng)5.97%；預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)收入1802.36億元，同比增長(zhǎng)13.76%；預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)60.16億元，同比增長(zhǎng)40.14%。資產(chǎn)總額預(yù)計(jì)達(dá)到2236.72億元，較年初增加364.48億元。
三、對(duì)標(biāo)國(guó)際優(yōu)秀建筑企業(yè)
1.基本情況對(duì)比分析
針對(duì)美國(guó)《工程新聞紀(jì)錄》(ENR)2014年8月發(fā)布的2013年度全球最大承包商250強(qiáng)營(yíng)業(yè)額(包含國(guó)內(nèi)和國(guó)際業(yè)務(wù))排名報(bào)告進(jìn)行分析，中國(guó)承包商完成了全球最大承包商250強(qiáng)總營(yíng)業(yè)額的56%，主要得益于國(guó)內(nèi)基建和鐵路的持續(xù)投資。
2013年共有62家我國(guó)內(nèi)地企業(yè)進(jìn)入國(guó)際承包商250強(qiáng)榜單，較2012年多了7家，營(yíng)業(yè)額達(dá)到790.13億美元，較上一年增長(zhǎng)17.8%，遠(yuǎn)高于國(guó)際承包商平均增長(zhǎng)水平。中國(guó)企業(yè)營(yíng)業(yè)額占國(guó)際承包市場(chǎng)的14.5%，比上一年提高1.4%，但主要承包企業(yè)的國(guó)際業(yè)務(wù)在其業(yè)務(wù)總量中占比偏低。
結(jié)合2013年度國(guó)際最大承包商250強(qiáng)營(yíng)業(yè)額(國(guó)際業(yè)務(wù))排名報(bào)告(參見表8)，并與近年數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)比分析得出如下結(jié)論：
2013年度國(guó)際承包商250強(qiáng)實(shí)現(xiàn)營(yíng)業(yè)額共計(jì)5440億美元，增長(zhǎng)6.4%，較上一年的12.8%增速回落明顯，這已經(jīng)是連續(xù)第二年增速下降。
承包企業(yè)的工程機(jī)會(huì)受到政治和區(qū)域沖突的影響，并且這種影響在近年不斷擴(kuò)大，如中東地區(qū)政治動(dòng)蕩、俄烏沖突等將沖擊周邊地區(qū)的經(jīng)貿(mào)發(fā)展，客觀上會(huì)對(duì)較大區(qū)域范圍內(nèi)的工程承包市場(chǎng)帶來(lái)波動(dòng)。
中國(guó)三大承包商中國(guó)建筑、中國(guó)鐵建和中國(guó)中鐵的國(guó)際業(yè)務(wù)占總營(yíng)業(yè)額的比例分別為5.68%、3.62%、4.01%，遠(yuǎn)低于西班牙ACS、德國(guó)豪赫蒂夫86.3%、94.1%的國(guó)際業(yè)務(wù)占比。中國(guó)承包商在鞏固國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)可進(jìn)一步加大開拓國(guó)際市場(chǎng)的力度。
2.國(guó)外優(yōu)秀建筑企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略對(duì)標(biāo)
深入分析國(guó)外優(yōu)秀建筑企業(yè)的發(fā)展史就會(huì)發(fā)現(xiàn)，其成就的取得與以下因素密不可分：順應(yīng)形勢(shì)、抓住機(jī)遇；正確的戰(zhàn)略規(guī)劃；共贏的經(jīng)營(yíng)理念；科學(xué)的管理模式；高度重視可持續(xù)發(fā)展；注重文化和創(chuàng)新；較強(qiáng)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。以下針對(duì)對(duì)標(biāo)國(guó)外優(yōu)秀建筑企業(yè)的發(fā)展思路逐一簡(jiǎn)介。
(1)法國(guó)萬(wàn)喜
萬(wàn)喜的發(fā)展策略可以概括為“縱向一體化發(fā)展，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，深入服務(wù)老客戶，堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展，培養(yǎng)和激勵(lì)人才”五個(gè)方面。
①深化主業(yè)縱向一體化發(fā)展，提高主業(yè)價(jià)值增長(zhǎng)能力。
萬(wàn)喜致力于建筑與特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間的縱向一體化。建筑業(yè)務(wù)在實(shí)現(xiàn)自身規(guī)模經(jīng)濟(jì)的同時(shí)，帶動(dòng)高附加值的設(shè)計(jì)、規(guī)劃和資本運(yùn)營(yíng)的發(fā)展。特別是建筑業(yè)務(wù)與特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)形成打包服務(wù)方案，實(shí)現(xiàn)無(wú)縫對(duì)接。這也是建筑業(yè)務(wù)盡管利潤(rùn)低，但對(duì)于法國(guó)萬(wàn)喜業(yè)務(wù)發(fā)展不可或缺的原因所在。
萬(wàn)喜把縱向一體化的經(jīng)濟(jì)性建立在有效的規(guī)模經(jīng)濟(jì)上。通過并購(gòu)、戰(zhàn)略聯(lián)盟等外部方式獲取戰(zhàn)略資源，在實(shí)現(xiàn)規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)，注重提高企業(yè)的市場(chǎng)影響力、市場(chǎng)控制力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。2000年合并GTM，2005年收購(gòu)ASF，萬(wàn)喜通過構(gòu)建戰(zhàn)略聯(lián)盟，成為歐洲首屈一指的運(yùn)輸基礎(chǔ)設(shè)施特許經(jīng)營(yíng)商和世界領(lǐng)先的“特許經(jīng)營(yíng)-建筑”一體化的集團(tuán)。
②致力于可持續(xù)性的技術(shù)創(chuàng)新，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
萬(wàn)喜成立專門機(jī)構(gòu)從事技術(shù)研究、技術(shù)發(fā)展和制定技術(shù)創(chuàng)新政策，此專門機(jī)構(gòu)由董事會(huì)下設(shè)的行政委員會(huì)直接領(lǐng)導(dǎo)，由涉及公司各主業(yè)領(lǐng)域的最高級(jí)的科學(xué)和行業(yè)技術(shù)專家組成。2010年，通過與國(guó)際同行業(yè)15家公司的對(duì)標(biāo)分析，萬(wàn)喜的技術(shù)投入和研究人員數(shù)量等多項(xiàng)指標(biāo)均在行業(yè)內(nèi)排行第一；2010年，31項(xiàng)新發(fā)明獲得專利，專利總數(shù)達(dá)到1499項(xiàng)。
③通過個(gè)性化服務(wù)挖掘老客戶的業(yè)務(wù)潛力，開創(chuàng)差異化發(fā)展的新路。
萬(wàn)喜秉持“增加現(xiàn)有客戶的購(gòu)買比尋求新客戶更重要”的理念，鎖定客戶并創(chuàng)造利潤(rùn)。正是基于對(duì)老客戶需求潛力的挖掘，萬(wàn)喜的市場(chǎng)一直以歐洲地區(qū)為主，其中法國(guó)市場(chǎng)占有很大份額，保持在60%以上。
④將社會(huì)責(zé)任作為可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力機(jī)制。
萬(wàn)喜將環(huán)保及社會(huì)責(zé)任問題作為戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)看待，建立了可持續(xù)發(fā)展分析診斷工具。利用此工具，公司在15個(gè)持續(xù)發(fā)展領(lǐng)域中實(shí)現(xiàn)了自我評(píng)估。從控制風(fēng)險(xiǎn)到創(chuàng)造利潤(rùn)，形成了一個(gè)全面績(jī)效模型用以指導(dǎo)萬(wàn)喜的短期、長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)行為和日益增長(zhǎng)的境外業(yè)務(wù)開拓。
⑤始終秉持人才是競(jìng)爭(zhēng)之本。
基于建筑業(yè)務(wù)的勞動(dòng)密集型特點(diǎn)，萬(wàn)喜依托人才培養(yǎng)中心，重點(diǎn)培養(yǎng)雇員的技術(shù)等級(jí)，以適應(yīng)市場(chǎng)對(duì)技術(shù)復(fù)雜性的要求，提高勞動(dòng)效率。萬(wàn)喜每年為員工提供的職業(yè)培訓(xùn)總時(shí)間多達(dá)200萬(wàn)個(gè)小時(shí)，受訓(xùn)員工約2萬(wàn)人。
萬(wàn)喜在2002年提出了零安全事故的目標(biāo)。2005年至2010年，用于安全事故的培訓(xùn)時(shí)間增加到56%，安全事故發(fā)生率下降34%。零事故發(fā)生率的子公司的數(shù)量由42%上升到58%。
⑥分享增長(zhǎng)利益。
在世界上各個(gè)國(guó)家基于當(dāng)?shù)卣叻煞ㄒ?guī)的要求，采取適宜當(dāng)?shù)氐睦婀蚕頇C(jī)制。2010年，以激勵(lì)、利潤(rùn)分享、社會(huì)福利的形式，萬(wàn)喜分配了超過300億歐元的利益。
(2)西班牙ACS
ACS公司的發(fā)展戰(zhàn)略可以總結(jié)為“以并購(gòu)的方式推動(dòng)企業(yè)多元化擴(kuò)張”。在ACS看來(lái)，企業(yè)多元化發(fā)展是方向，并購(gòu)則是達(dá)到目標(biāo)的手段。ACS最初僅從事建筑業(yè)務(wù)，現(xiàn)在已將業(yè)務(wù)延伸到工業(yè)服務(wù)、特許經(jīng)營(yíng)、能源、環(huán)保和物流等領(lǐng)域。堅(jiān)持加強(qiáng)主營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展，基于正確的戰(zhàn)略規(guī)劃和超強(qiáng)的執(zhí)行力，是ACS并購(gòu)戰(zhàn)略成功的最基本原因。從CP公司(ACS的前身)被成功重組開始，ACS的并購(gòu)目標(biāo)都是以建筑為核心，逐步擴(kuò)展到工業(yè)服務(wù)、環(huán)保與物流、特許經(jīng)營(yíng)和能源等領(lǐng)域。
ACS的核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)在企業(yè)文化、技術(shù)和資本三個(gè)層面，這三方面對(duì)成功實(shí)施企業(yè)并購(gòu)具有重要意義，尤其是企業(yè)文化和資本。ACS認(rèn)為，融資能力是企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的強(qiáng)大支柱，技術(shù)創(chuàng)新是推進(jìn)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的主要?jiǎng)恿Γ绻荒茉谖幕矫娼鉀Q被并購(gòu)企業(yè)的問題，就不能真正實(shí)現(xiàn)并購(gòu)。
公司治理方面，ACS在公司董事會(huì)下設(shè)管理委員會(huì)，由董事長(zhǎng)兼CEO領(lǐng)導(dǎo)，管理委員會(huì)是公司日常管理的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。ACS公司總部按照業(yè)務(wù)范圍清晰劃分組織機(jī)構(gòu)，管理界限明晰；ACS對(duì)子公司基本是完全控股，公司總部采取戰(zhàn)略管控模式控制子分公司，子公司的負(fù)責(zé)人(一般是董事長(zhǎng)兼CEO)直接接受管理委員會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)。
(3)德國(guó)豪赫蒂夫
豪赫蒂夫于1896年成立，并成為社會(huì)公眾持股的公司。20世紀(jì)60年代，豪赫蒂夫不斷拓展業(yè)務(wù)范圍，提出筑“精品項(xiàng)目”，成為能提供更廣服務(wù)的工程承包企業(yè)。豪赫蒂夫強(qiáng)調(diào)對(duì)股東利益負(fù)責(zé)，公司依靠創(chuàng)新獲得盈利，并實(shí)現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。豪赫蒂夫不僅給客戶提供令人滿意的設(shè)計(jì)和貫穿于整個(gè)建筑價(jià)值鏈的廣泛服務(wù)項(xiàng)目，還采取了端到端的服務(wù)方式，覆蓋客戶建筑物的整個(gè)生命周期。
豪赫蒂夫在經(jīng)歷“第一次”走出國(guó)門，從“建造商”向“承包商”的轉(zhuǎn)變，以及保持持續(xù)創(chuàng)新的發(fā)展過程中，抓住了數(shù)次歷史機(jī)遇，包括早期德國(guó)工業(yè)化時(shí)期的原始積累，“一戰(zhàn)”及“二戰(zhàn)”后的大建設(shè)時(shí)期，東、西德統(tǒng)一等，豪赫蒂夫及時(shí)把握商機(jī)，加強(qiáng)系統(tǒng)管理，推進(jìn)國(guó)內(nèi)吞并、海外擴(kuò)張發(fā)展。
隨著外界環(huán)境和自身業(yè)務(wù)的發(fā)展，豪赫蒂夫不斷調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，目前的組織機(jī)構(gòu)是在總部統(tǒng)一管理下，分設(shè)機(jī)場(chǎng)、開發(fā)、美洲、亞太和歐洲五個(gè)分公司。
(4)法國(guó)布依格
布依格實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略取得成功的原因之一，是創(chuàng)始人家族對(duì)企業(yè)有效的管理。但在1970年上市后，布依格家族已經(jīng)不占有控股地位。布依格的核心理念之一就是員工應(yīng)該從企業(yè)的成功中獲得直接利益，秉承這一理念，布依格持續(xù)地推行了員工持股計(jì)劃。布依格的員工是除布依格家族控股的SCDM公司之外的第二大股東。
布依格強(qiáng)調(diào)多元化、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，善于利用資本市場(chǎng)，在戰(zhàn)略管理中始終強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展、研發(fā)與創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)管理。現(xiàn)在，可持續(xù)發(fā)展是布依格戰(zhàn)略管理的重要組成部分。2005年，布依格成立了集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展部；2006年，布依格制定了可持續(xù)發(fā)展規(guī)劃，并確定了各業(yè)務(wù)板塊具體的可持續(xù)發(fā)展量化目標(biāo)。
布依格建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的另一源泉是創(chuàng)新，布依格的創(chuàng)新不僅限于技術(shù)方面，也有市場(chǎng)營(yíng)銷方面的研發(fā)與創(chuàng)新。每年，布依格都投入大量的資金作為研發(fā)費(fèi)用。
布依格在集團(tuán)層面、控股子公司層面都建立了風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部流程，以降低企業(yè)可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)。在集團(tuán)層面，布依格定期對(duì)各控股子公司的項(xiàng)目所在地的政治風(fēng)險(xiǎn)、利率風(fēng)險(xiǎn)、外匯風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行評(píng)估，利用相關(guān)金融工具來(lái)控制利率風(fēng)險(xiǎn)和外匯風(fēng)險(xiǎn)；在控股子公司層面，主要是要對(duì)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。
(5)美國(guó)福陸
福陸被《財(cái)富》雜志評(píng)為“世界聲譽(yù)最好的企業(yè)”。福陸的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)＞?xiàng)目管理能力和技術(shù)創(chuàng)新能力強(qiáng)，市場(chǎng)信譽(yù)高，擁有強(qiáng)大的融資能力和完善的人力資源管理體系。福陸慎重地選擇所從事業(yè)務(wù)的行業(yè)領(lǐng)域，專注于有高附加值的高新技術(shù)行業(yè)，確保利潤(rùn)率維持在較高水平；同時(shí)福陸努力將視野擴(kuò)展至全球范圍，尋求高盈利的合作項(xiàng)目。
(6)瑞典斯堪斯卡
斯堪斯卡的國(guó)際拓展步伐穩(wěn)健，以進(jìn)入核心地區(qū)帶動(dòng)區(qū)域市場(chǎng)，通過“量身打造”組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式提高戰(zhàn)略適應(yīng)力。針對(duì)美國(guó)市場(chǎng)，斯堪斯卡在深入研究了10年之后才開始通過并購(gòu)的形式進(jìn)入，雖然并購(gòu)了當(dāng)?shù)毓荆珜?shí)行的是聯(lián)合經(jīng)營(yíng)形式，在這個(gè)過程中，斯堪斯卡不僅對(duì)美國(guó)市場(chǎng)有了深刻的了解，而且也大大降低了運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)。1997年重組美國(guó)公司后，斯堪斯卡才在真正意義上對(duì)美國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)進(jìn)行決策和管理。針對(duì)歐洲市場(chǎng)，斯堪斯卡也是以并購(gòu)的形式進(jìn)入的，因?yàn)樗箍八箍ū旧砭褪菤W洲公司，對(duì)歐洲市場(chǎng)有著充分理解，進(jìn)入相對(duì)容易一些。針對(duì)非洲和中東市場(chǎng)，斯堪斯卡憑借先進(jìn)的建筑施工技術(shù)，以技術(shù)輸出的形式進(jìn)入并鎖定市場(chǎng)。進(jìn)軍美國(guó)市場(chǎng)是斯堪斯卡發(fā)展戰(zhàn)略上的重要一步，斯堪斯卡把在美國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)“復(fù)制”到歐洲，以此來(lái)鞏固歐洲市場(chǎng)地位。
斯堪斯卡采用事業(yè)部管理模式，在各區(qū)域設(shè)立區(qū)域總部，總部下面則是各地區(qū)分公司或子公司。此外，還設(shè)立了工程支持部和金融服務(wù)部，分別對(duì)各公司進(jìn)行工程項(xiàng)目的支持和金融風(fēng)險(xiǎn)、融資和財(cái)務(wù)等管理和支持。斯堪斯卡將基本管理元素設(shè)定為項(xiàng)目部。專業(yè)管理和區(qū)域管理采用矩陣模式，在世界各地都能夠利用公司的所有資源，形成有機(jī)的整體，將管理層次控制在“總部-事業(yè)部/區(qū)域公司-項(xiàng)目部”三層。
四、中國(guó)大型建筑企業(yè)未來(lái)發(fā)展“頂層設(shè)計(jì)”思考
建筑業(yè)低速慢行漸成新常態(tài)，加之城鎮(zhèn)化、國(guó)際化、綠色化建設(shè)要求，對(duì)建筑企業(yè)在投資運(yùn)作和資源整合上提出了更高的要求，大型建筑企業(yè)必須從“頂層設(shè)計(jì)”入手，做好總體戰(zhàn)略布局，提升業(yè)務(wù)層次、創(chuàng)新商業(yè)模式、優(yōu)化資源配置，保障未來(lái)發(fā)展規(guī)劃更加理性、前瞻、整體。
“頂層設(shè)計(jì)”有三個(gè)重點(diǎn)：一是做什么，即戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式的選擇。企業(yè)戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式是整個(gè)“頂層設(shè)計(jì)和深化改革”的前提，創(chuàng)造價(jià)值是其調(diào)整和優(yōu)化的原則。二是誰(shuí)來(lái)做，即組織架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)體制的優(yōu)化。優(yōu)化組織架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)體制是整個(gè)“頂層設(shè)計(jì)和深化改革”的組織支持，組織設(shè)計(jì)的扁平化、組織體制的規(guī)范化是其趨勢(shì)。三是怎么做，即企業(yè)管控和運(yùn)行機(jī)制的建立。建立企業(yè)管控及運(yùn)行機(jī)制是“頂層設(shè)計(jì)和深化改革”的基礎(chǔ)和落腳點(diǎn)，集權(quán)化管控、供應(yīng)鏈金融是其方向。
1.戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式的選擇
傳統(tǒng)的工程建設(shè)行業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)菑慕ㄖ髽I(yè)產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程的角度而非業(yè)主需求的角度進(jìn)行劃分，建立在賣方市場(chǎng)上，忽視了買方的決策過程。在工程建設(shè)行業(yè)(勘察設(shè)計(jì)、工程承包、地產(chǎn)開發(fā))產(chǎn)能過剩的情況下，僅僅能夠在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部形成多元業(yè)務(wù)組合，很難形成清晰的商業(yè)模式。業(yè)主需求應(yīng)被視為價(jià)值鏈上的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。業(yè)主作為購(gòu)買者，實(shí)質(zhì)性地驅(qū)動(dòng)著工程建設(shè)業(yè)務(wù)，越靠近業(yè)主的環(huán)節(jié)利潤(rùn)越豐厚，大型建筑企業(yè)需要重點(diǎn)思考如何占據(jù)高利潤(rùn)區(qū)。
(1)向提供整體解決方案延伸
整體解決方案的本質(zhì)，是以業(yè)主需求為導(dǎo)向，由工程承包商牽頭為其提供基于項(xiàng)目全生命周期管理、以實(shí)現(xiàn)最終目標(biāo)為核心的集項(xiàng)目融投資方案、項(xiàng)目開發(fā)方案、項(xiàng)目建設(shè)方案、供應(yīng)鏈管理方案、項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)維護(hù)方案為一體的整體解決方案。
就大型建筑企業(yè)集團(tuán)層面而言，要逐步從“實(shí)施型”向“服務(wù)型”轉(zhuǎn)型，打造核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以業(yè)主需求為中心，重新定義產(chǎn)品與服務(wù)，甚至重新定義整個(gè)集團(tuán)公司。大型建筑企業(yè)各子企業(yè)既可以在各自已有業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行拓展，又能依托集團(tuán)總部打造的新模式進(jìn)行業(yè)務(wù)協(xié)同和業(yè)務(wù)擴(kuò)張。通過新商業(yè)模式構(gòu)建多層次、多維度利潤(rùn)來(lái)源，如通過建筑工業(yè)化獲取制造環(huán)節(jié)利潤(rùn)，通過供應(yīng)鏈體系獲取采購(gòu)收益。
向提供整體解決方案延伸，可供參考的要點(diǎn)包括：
成立工程建設(shè)產(chǎn)業(yè)基金。針對(duì)地方政府城鎮(zhèn)化建設(shè)、基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)需求，通過產(chǎn)業(yè)基金進(jìn)行融資，以產(chǎn)業(yè)投資與運(yùn)營(yíng)帶動(dòng)勘察設(shè)計(jì)、工程承包、工業(yè)制造以及地產(chǎn)開發(fā)，形成全產(chǎn)業(yè)鏈的綜合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
打造咨詢服務(wù)，建立新壁壘。圍繞政府(或業(yè)主)需求，為其量身定制實(shí)施方案，整合資源、重組交易結(jié)構(gòu)，從而獲取諸如保障房建設(shè)、市政基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的總承包項(xiàng)目。
整合優(yōu)化供應(yīng)鏈，優(yōu)化從戰(zhàn)略(集中)采購(gòu)、甲方供應(yīng)、施工過程多環(huán)節(jié)間的流轉(zhuǎn)流程，建立既高效又經(jīng)濟(jì)的客戶導(dǎo)向型供應(yīng)鏈管理流程。
鎖定工程項(xiàng)目終身價(jià)值的一站式服務(wù)，通過物業(yè)增值服務(wù)+維護(hù)加固服務(wù)+裝飾裝修服務(wù)提供物業(yè)項(xiàng)目后期服務(wù)模式。
(2)大力推進(jìn)國(guó)際化發(fā)展
國(guó)際業(yè)務(wù)的健康發(fā)展對(duì)大型建筑企業(yè)的生存發(fā)展至為關(guān)鍵。這既是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)的重要基礎(chǔ)，也是大型建筑企業(yè)調(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式的重要依托。
大型建筑企業(yè)應(yīng)積極向國(guó)際工程公司轉(zhuǎn)型，成為專營(yíng)工程建設(shè)的專業(yè)化組織，在項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)等方面都具備完全的功能，為業(yè)主提供EPC項(xiàng)目總承包服務(wù)或單項(xiàng)承包服務(wù)。應(yīng)在拓展國(guó)際業(yè)務(wù)的同時(shí)，注意加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，避免因政經(jīng)局勢(shì)不穩(wěn)、管理跨度增加及成本債務(wù)失控等問題對(duì)企業(yè)造成損失。
(3)打造產(chǎn)業(yè)投資與實(shí)業(yè)控股集團(tuán)
改變內(nèi)生式發(fā)展思路，向工程建設(shè)整體解決方案提供商轉(zhuǎn)型，著力打造大型建筑企業(yè)資本運(yùn)營(yíng)以及以資本工具拓展業(yè)務(wù)的能力，重點(diǎn)發(fā)展城市建設(shè)與運(yùn)營(yíng)、資源開發(fā)與運(yùn)營(yíng)、基礎(chǔ)設(shè)施特許經(jīng)營(yíng)、房地產(chǎn)開發(fā)、建筑工業(yè)化、設(shè)備制造與租賃、國(guó)際業(yè)務(wù)七大板塊，通過整合、并購(gòu)、參股等方式，發(fā)展實(shí)業(yè)，適時(shí)推動(dòng)業(yè)務(wù)板塊整體上市以獲取更大的發(fā)展契機(jī)。
2.組織架構(gòu)和經(jīng)營(yíng)體制的優(yōu)化
(1)組織結(jié)構(gòu)扁平化
結(jié)合戰(zhàn)略定位與商業(yè)模式發(fā)展，未來(lái)大型建筑企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)逐步向扁平式演進(jìn)。消減中間管理層級(jí)、增大橫向管理幅度、簡(jiǎn)化縱向管理層次是必然選擇。
從適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度看，三級(jí)法人模式優(yōu)于兩級(jí)法人模式，更有利于擴(kuò)大市場(chǎng)對(duì)接面。但從集約管理的角度看，三級(jí)法人模式將導(dǎo)致資源分散、管理鏈條拉長(zhǎng)、利益主體多元化，以及二級(jí)企業(yè)的弱化和虛化。因此，基于市場(chǎng)和企業(yè)內(nèi)外部?jī)煞矫娴目陀^需求，大型建筑企業(yè)集團(tuán)公司的三級(jí)法人模式逐步調(diào)整為兩級(jí)法人模式將是必然趨勢(shì)。
針對(duì)不同業(yè)務(wù)，大型建筑企業(yè)可靈活采用“集團(tuán)總部-子企業(yè)-項(xiàng)目部”組織結(jié)構(gòu)模式(適用于工程建設(shè)整體解決方案業(yè)務(wù)、房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)、設(shè)備制造與租賃業(yè)務(wù))，“集團(tuán)總部-事業(yè)部-項(xiàng)目部”組織結(jié)構(gòu)模式(適用于基礎(chǔ)設(shè)施特許經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù))，“總部-指揮部-項(xiàng)目部”組織結(jié)構(gòu)模式(適用于城市建設(shè)與運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù)、資源開發(fā)與運(yùn)營(yíng)業(yè)務(wù))以及“總部-項(xiàng)目部”組織結(jié)構(gòu)模式(適用于建筑工業(yè)化業(yè)務(wù))。
(2)經(jīng)營(yíng)體制規(guī)范化
大型建筑企業(yè)應(yīng)根據(jù)優(yōu)化的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)，結(jié)合業(yè)務(wù)、資源、地域和客戶等因素，建立合適的組織經(jīng)營(yíng)體制。以目前普遍采用的“集團(tuán)總部-子企業(yè)-項(xiàng)目部”模式為例，其經(jīng)營(yíng)體制建設(shè)的重點(diǎn)是明確集團(tuán)總部、子企業(yè)、項(xiàng)目部的職能定位、職責(zé)權(quán)限。在大型建筑企業(yè)集團(tuán)總部層面，以制度、流程管控為主線，監(jiān)控項(xiàng)目關(guān)鍵職能；子企業(yè)作為項(xiàng)目管控主體，以項(xiàng)目盈利為導(dǎo)向，重點(diǎn)對(duì)工料機(jī)、資金、費(fèi)用控制進(jìn)行集中管理；項(xiàng)目部作為項(xiàng)目實(shí)施主體，以對(duì)目標(biāo)成本、結(jié)算效益管理為主，并承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。
集團(tuán)總部、子企業(yè)總部對(duì)項(xiàng)目部均具有管理、指導(dǎo)、監(jiān)督、服務(wù)的權(quán)利和責(zé)任，在經(jīng)營(yíng)管理上要做到集團(tuán)總部管理控制重點(diǎn)明確、控制到位，子企業(yè)運(yùn)作順暢、運(yùn)行效率高，項(xiàng)目部高效執(zhí)行，各層級(jí)在制度框架內(nèi)行使各自的決策權(quán)限。
(3)市場(chǎng)營(yíng)銷屬地化
大型建筑企業(yè)應(yīng)將營(yíng)銷中心前移到各項(xiàng)業(yè)務(wù)的第一線，將優(yōu)質(zhì)資源配置到各項(xiàng)業(yè)務(wù)的前沿陣地，從根本上扭轉(zhuǎn)營(yíng)銷履約能力從集團(tuán)總部到現(xiàn)場(chǎng)層層衰減的局面。應(yīng)在集團(tuán)層面進(jìn)行區(qū)域化業(yè)務(wù)規(guī)劃和布局。針對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，要緊跟全球產(chǎn)業(yè)調(diào)整和國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策導(dǎo)向，重點(diǎn)開拓大市場(chǎng)、大項(xiàng)目，做好大客戶和綜合性項(xiàng)目營(yíng)銷，做好重大項(xiàng)目的前期營(yíng)銷和投標(biāo)簽約。其中，市政、鐵路、房地產(chǎn)類的大項(xiàng)目一定要以城市屬地化為中心，深耕細(xì)作，最終形成以各子企業(yè)總部所在地為中心的若干城市圈的“1+X”區(qū)域化市場(chǎng)營(yíng)銷局面。
針對(duì)海外市場(chǎng)，要建立集團(tuán)海外事業(yè)部，并明確海外事業(yè)部的職能職責(zé)，發(fā)揮海外事業(yè)部對(duì)子企業(yè)的戰(zhàn)略引領(lǐng)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)和支持服務(wù)作用，提升集團(tuán)海外經(jīng)營(yíng)整體合力與競(jìng)爭(zhēng)力。在集團(tuán)海外事業(yè)部的基礎(chǔ)上，可以增設(shè)海外區(qū)域總部作為海外事業(yè)部的派出機(jī)構(gòu)，職能定位是海外事業(yè)部職能的前移。在區(qū)域總部建設(shè)上，要對(duì)集團(tuán)已涉足或?qū)⑦M(jìn)入的國(guó)別市場(chǎng)進(jìn)行梳理甄別，選擇消費(fèi)需求較多、市場(chǎng)機(jī)會(huì)較大的戰(zhàn)略性、重要性區(qū)域市場(chǎng)建立集團(tuán)區(qū)域總部。
3.企業(yè)管控和運(yùn)行機(jī)制的建立
(1)加強(qiáng)集團(tuán)總部集權(quán)管控
基于戰(zhàn)略定位和商業(yè)模式設(shè)計(jì)，大型建筑企業(yè)需要在“充分利用資本手段”、“建立良好運(yùn)營(yíng)機(jī)制”等方面實(shí)現(xiàn)突破，圍繞工程建設(shè)核心主業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性投資；高效利用市場(chǎng)化機(jī)制、資本運(yùn)作手段打造核心競(jìng)爭(zhēng)力。大型建筑企業(yè)集團(tuán)必須構(gòu)建基于價(jià)值創(chuàng)造的“戰(zhàn)略管控模式”疊加“運(yùn)營(yíng)管控模式”。集團(tuán)總部管控定位在政策、制度的制定、實(shí)施、監(jiān)督，如戰(zhàn)略管理、組織管理、全面風(fēng)險(xiǎn)管理、關(guān)鍵崗位人才的管理等；子企業(yè)定位在業(yè)務(wù)管理、前期策劃、資源調(diào)配與協(xié)調(diào)，如項(xiàng)目管理、業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)管理等；項(xiàng)目部定位在成本控制、二次經(jīng)營(yíng)以及對(duì)各項(xiàng)管控管理要求的具體執(zhí)行，如項(xiàng)目成本控制管理、項(xiàng)目進(jìn)度管理、項(xiàng)目質(zhì)量管理等。
(2)提高供應(yīng)鏈管理競(jìng)爭(zhēng)能力
大型建筑企業(yè)集團(tuán)可以充分挖掘資信資金方面的資源優(yōu)勢(shì)，積極與銀行、融資租賃公司及產(chǎn)業(yè)投資基金等機(jī)構(gòu)合作，以主業(yè)為基礎(chǔ)依托，引導(dǎo)上下游企業(yè)以集團(tuán)公司為核心形成供應(yīng)鏈聯(lián)盟。以供應(yīng)鏈金融為“振源”，發(fā)揮集團(tuán)作為供應(yīng)鏈核心企業(yè)的資信、資金優(yōu)勢(shì)，驅(qū)動(dòng)上下游企業(yè)產(chǎn)生“諧振”，促進(jìn)企業(yè)間“義利共生”，從而獲取更低的采購(gòu)成本、更加安全的供應(yīng)鏈運(yùn)行機(jī)制及財(cái)務(wù)環(huán)境。
同時(shí)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)信息化手段在供應(yīng)鏈管理體系中的應(yīng)用，借助信息系統(tǒng)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)“銀行-物流-供應(yīng)鏈電子商務(wù)”流程對(duì)接與數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)交互，并充分利用銀行現(xiàn)有供應(yīng)鏈金融產(chǎn)品，更好地為業(yè)主提供工程建設(shè)整體解決方案服務(wù)。
(3)推進(jìn)人才選用與激勵(lì)機(jī)制創(chuàng)新
在大型建筑企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型升級(jí)的過程中，對(duì)各類高端人才的需求將大大增加，其中尤其以熟悉總承包管理和國(guó)際項(xiàng)目運(yùn)作的項(xiàng)目經(jīng)理，以及精通各類業(yè)務(wù)的高層次專業(yè)人才最為明顯。應(yīng)把培養(yǎng)人才作為集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展的“一號(hào)工程”，要盡快制定計(jì)劃，投入資源，力爭(zhēng)在兩到三年內(nèi)取得明顯成效。短期內(nèi)可以采用激進(jìn)的人才引進(jìn)策略，同時(shí)建立市場(chǎng)化人才選聘機(jī)制，通過加大外部人才引進(jìn)力度，并配合內(nèi)部人才的合理流動(dòng)，建立科學(xué)合理的人才隊(duì)伍管理體系。另外，還應(yīng)建立健全有效的激勵(lì)約束機(jī)制，深化分配體制改革，充分調(diào)動(dòng)各類人才的積極性，以確保集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施的成功。
(4)實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)管理的全面提升
除上述內(nèi)容以外，大型建筑企業(yè)還應(yīng)著力推進(jìn)各類管理提升活動(dòng)，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、固化成果、持續(xù)改進(jìn)，形成長(zhǎng)效機(jī)制。管理提升的要點(diǎn)如下：
強(qiáng)化一體化業(yè)務(wù)運(yùn)作能力，大力實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)協(xié)同，合理化資源分配機(jī)制。
強(qiáng)化項(xiàng)目管理，提升實(shí)現(xiàn)履約創(chuàng)效目標(biāo)的能力。
強(qiáng)化財(cái)務(wù)資金資產(chǎn)管理，有效提升集團(tuán)資金運(yùn)用的效率。
強(qiáng)化全面風(fēng)險(xiǎn)管理，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估機(jī)制，使集團(tuán)業(yè)務(wù)在穩(wěn)健中不斷發(fā)展。
強(qiáng)化科技創(chuàng)新和信息化建設(shè)，著力構(gòu)建技術(shù)和運(yùn)營(yíng)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)發(fā)展立于不敗之地。
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