中國經濟已進入中速增長階段，由投資驅動轉向消費驅動，中國步入經濟與政治因素疊加的發展機遇期。市場競爭在建筑業產能過剩的背景下將進一步加劇，建筑企業強者愈強、弱者出局。唯有“取勢”、“明道”、“優術”，才能在新一輪的發展進程中獲取競爭優勢。對于大型建筑企業來說，對標世界一流建筑企業，探尋發展思路，是應對新形勢，取得跨越式發展的必由之路。
一、中國建筑業面臨的新形勢分析
1.建筑業發展面臨“新常態”
“國民經濟在新常態下保持平穩運行，呈現出增長平穩、結構優化、質量提升、民生改善的良好態勢。”國家統計局公布的2014年全國經濟運行情況初步核算顯示，全國建筑業總產值176713億元，同比增長10.2%，增速自2010年以來持續下滑，較同期增幅下降5.9個百分點，創近16年來增速新低。與此同時，全國固定資產投資增速和到位資金增速也在快速趨緩。根據國家統計局今年1月發布的固定資產投資情況統計數據，2014年全國固定資產投資完成額累計達502005億元，同比增長15.7%，較2013年增速下滑了3.9個百分點，固定資產投資到位資金530833億元，同比增長10.6%，較投資完成額增速低5.1個百分點，較2013年增速下滑了9.5個百分點。預計國內建筑市場開工量減少、資金面趨緊將成為建筑行業的“新常態”。
2.新市場、新模式、新機遇與新挑戰
(1)新市場。在“轉方式，調結構”的大背景下，中國投資增速的下降是必然的，隨著我國投資拉動經濟增長力度的減弱，在經濟增長放緩、產業結構調整的“新常態”下，由投資增長拉動的建筑市場將不再強勁，國內工程市場將面臨飽和。建筑市場加速細分，新型建筑、商業建筑將成為新的增長點，建筑工業化進入實戰狀態，部分建筑企業開始應用BIM技術、電子商務交易平臺。中國的城鎮化和產業轉型升級，為建筑業的發展帶來了新的機遇。中國依然會利用投資拉動經濟增長，2014年發改委不斷批復各類項目，從軌道交通到核電，基礎設施建設不會減速；為推動工業化和城鎮化，資金面將適時放開，以拉動諸多行業投資，為眾多產業的轉型升級，新型城鎮的建設帶來資金支持。國際市場將成為中國建筑企業新的發展空間，“一帶一路”新思維推動中國建筑企業走向世界。中國建筑企業從事國際業務的總量、在ENR中的排名都獲提升。源于國內工程建設經驗、頂尖工程項目技術的積累，在高速鐵路、軌道交通、大型橋梁、大口徑隧道等方面形成的工程施工、運營設備、管理水平均達到國際水平。2014年前11個月中國承接“一帶一路”沿線國家服務外包合同金額和執行金額分別為106.1億美元和80.5億美元，同比增長22.3%和31.5%。
(2)新模式。未來建筑企業的商業模式主要有兩種，即城市綜合體模式和特許經營模式。城市綜合體模式即城市運營商，城市綜合體是一個龐大的工程，要求運營商完成一級土地的開發，在建設階段要求運營商具有強大的資源整合運作能力和資金融資能力。《國家新型城鎮化規劃(2014-2020年)》為城市綜合體的開發創造了良好的發展機遇，目前各省市地區的城市綜合體的開發也逐步提上日程。建筑企業特許經營模式主要用于基礎設施建設。從宏觀政策來看，規范地方政府融資行為、鼓勵社會資本參與基建運營，在地方財政收支緊張的背景下，特許經營模式成為化解地方債務風險，為新一輪城鎮化籌資的重要手段，未來基礎設施建設中社會投資的比例將會更高，更多基礎設施投資項目會采用公私合作模式(BOT、PPP、PFI)來實施。
(3)新機遇。在國內，嚴格意義上的工程總承包運作機制尚未成為主流。主流是以土建帶動總承包模式，以及業主平行發包、平行管理模式。多數建筑企業習慣于傳統的施工總承包模式。施工總包商雖然對工程施工的質量和工期全面負責，但總是受到業主投資和施工圖設計的制約，對于項目管理能力較差的業主，這樣的服務模式很難贏得客戶滿意。
隨著新型工業化、城鎮化的不斷推進，新業主和新項目類型將不斷涌現，資金不夠充裕、項目管理經驗不足的業主所占比例將越來越大。習慣于以等待業主給錢、給設計的方式管理項目的建筑公司所面臨的市場份額將逐步減小，而大型建筑企業正可以利用自身資金充裕、項目經驗豐富的優勢，為業主提供在價值鏈上延伸更長的服務模式——工程總承包，將產品、技術、服務整合在一起提供給業主，從而獲得更大的市場份額。
(4)新挑戰。十八屆三中全會開啟了全面改革的2.0版。從中央文件到中國總理不斷強調的改革紅利，從建設部《關于推進建筑業發展和改革的若干意見》到質量大檢查，從非國有投資項目不再強制招投標到取消各類人員資格證書，改革從方案到實施正在按部就班逐步推進，建筑業將迎來以市場配置資源的新時代。在此背景下，市場競爭將愈趨激烈，業務模式轉變將逐步加快，對建筑企業管理能力的要求將逐步提高。
當前各類建筑企業營業規模不斷增大、人員數量不斷擴充、組織層次不斷增加、業務模式不斷豐富、經營區域不斷拓展、客戶需求不斷豐富，管理的復雜性往往超越最高領導者的能力。新的業務和新的商業模式需要新的人才，結構性人才短缺的問題短期內難以解決，各層級管理及技術人員的承受能力受到挑戰，如何調整企業結構、規劃業務模式、提升員工素質成了擺在各大建筑企業領導層面前的重大課題。
二、對標大型中央建筑企業
在國資委管理的112家中央企業中，核定主業中包含“建筑工程”的有9家，即：中國建筑、中國中鐵、中國鐵建、中國交建、中國中冶、中國電建、中國能建、中國化學、中國有色。由于中國化學、中國有色的建筑業務規模較小、比重較低，選取其他7家央企作為大型建筑企業對標研究的對象。
1.中央建筑企業現狀分析
對標中央建筑企業2013-2014年的運行狀況，可以得出以下結論：
加快業務結構調整。各中央建筑企業已經從傳統的施工領域向產業鏈上下游延伸，逐步成為具有綜合服務能力的工程承包商，但工程承包仍然是各中央建筑企業最主要的業務，收入平均占比為83.8%。建筑業是一個與固定資產投資規模密切相關的行業，只有把“雞蛋放在不同的籃子里”，才能避免因某一領域投資規模劇烈變化而給企業帶來的巨大沖擊。大力拓展非傳統領域。各中央建筑企業開拓非傳統細分市場主要有兩條路徑：通過融投資帶動，從投資源頭、市場高端進入；調動二級企業積極性，全面進入非傳統細分市場。在進入初期，可以通過設立事業部/專業公司，集中優勢資源進行重點突破，但要實現全面突破，還是要推動二級單位成為市場競爭的主體。
建立“大海外”的經營格局。雖然中國的建筑企業已經成為全球最大的承包商，但國際化程度亟待提高。從國際業務營業收入總額看，最高的是中國交建的564億元，最低的是葛洲壩的112億元，平均收入284億元。從各中央建筑企業的實踐看，加快海外業務發展，需要在全集團范圍內配置資源，既要發揮海外專業公司/事業部在信息、公共關系、商務、合約等方面的優勢，更要發揮二級企業在人才、管理、資金、隊伍、設備等方面的優勢，形成“大海外”的經營局面。
2.中央建筑企業發展戰略對標
(1)中國建筑
中國建筑的戰略目標是：一最兩跨、科學發展。“一最”——成為最具國際競爭力的建筑地產綜合企業集團。“兩跨”——在2015年跨入世界500強前100強，跨入全球建筑地產集團前3強。
中國建筑堅持“五化”策略，以優化升級為重點，鞏固并擴大“專業化、區域化、標準化、信息化、國際化”的階段性成果，持續將“五化”策略向縱深推進。中國建筑已在2012年實現了“兩跨”目標，公司將繼續保持世界500強前100強和全球建筑企業前3強的地位。2014年，中國建筑行業利潤最高的“中國建筑”前三季財報強勁增長，營業收入5660億，接近2013年全年，利潤達到169億元。
(2)中國中鐵
中國中鐵“十二五”期間，即2011年至2015年企業發展的總體戰略目標是：推進兩大轉變(從做大到做強、做優的轉變，從中國的大企業向具有國際競爭力的大公司大企業集團的轉變)、實現二次創業，努力把中國中鐵建設成為國內領先、國際一流、主業突出、多元并舉、具有中國特色的特大型現代國有企業，進入國家重點培育的30～50家擁有自主知識產權和知名品牌、具有較強國際競爭力的大公司大企業集團。
2014年前三季度，中國中鐵業務穩步增長。上半年新簽合同額達到4110.2億元，同比增長11.8%。前三季度共實現營業收入4295億元，同比增長12.38%；實現利潤104億元，同比增長19.24%，綜合效益有所提升。
(3)中國鐵建
中國鐵建緊緊抓住我國二十一世紀頭二十年全面建設小康社會的戰略機遇，搶抓機遇保增長，調整優化上水平，加強管理降風險，深化改革轉機制，把中國鐵建建設成為產業多元化、經營集約化、管理科學化，資金雄厚、人才薈萃、設備精良、技術先進、效益最佳的“中國建筑業領軍者，全球最具競爭力的大型建設集團”。
中國鐵建的國際業務戰略規劃要點包括：樹立“大海外”經營理念；形成全球主要市場的海外經營布局；進一步加強海外項目管理。；創新海外經營方式；加強海外經營風險防范。2014年上半年，中國鐵建新簽合同額3898億元，同比增長13.29%，其中傳統核心優勢板塊工程承包業務新簽合同額3221億元，占新簽合同總額的82.62%，同比增長21.39%。前三季度共實現營業收入4117億元，同比增長5.15%；實現利潤96億元，同比增長6.21%。
(4)中國交建
中國交建提出全面推進“五商中交”的戰略部署，加快適應性組織建設，增強抗風險能力，使經營業績保持穩固。具體分為以下幾點：
圍繞“五商中交”的戰略定位，進一步細化頂層設計，明晰實現路徑，將公司發展的壓力轉變為改革創新的動力，全面實現由“工”向“商”的轉變。
著力激發企業活力，全面推進金融創新、科技創新、文化創新，構建新型管理會計體系，建立健全價值管理體系，將各項戰略決策落到實處，實現企業新的發展。
著力提升主業競爭優勢，發揮設計、施工、裝備制造全產業整合的傳統業務優勢，密切跟蹤投資規模大、技術含量高、經營效益好的大型基礎設施項目，積極進入新市場、新業務，推動主業延伸發展，在市場潛力大的重點市場尋求業務增量。
客觀分析企業現實問題，迎難而上，加快業務結構調整，努力提高盈利水平，不斷提高管理效率、效益和效能。
2014年前三季度，中國交建實現營業收入2524億元，同比增長10.83%；實現利潤124億元，同比增長20.61%；資產總額達到4857億元。截至2014年上半年，新簽合同額達到2796.31億元，同比增長10.56%。
(5)中國中冶
中國中冶戰略規劃概括為“聚焦主業、做優做強、適度多元、穩健發展”。中國中冶以全球最大冶金建設承包商和冶金企業運營服務商為戰略發展目標，以卓越的冶金科研、勘察、設計、建設能力為依托，以工程承包、裝備制造、資源開發、房地產開發為核心主業，努力發展集科研、咨詢規劃、勘察測繪、設計監理、建筑施工、房地產綜合開發、設備制造與成套、資源開發、技術服務與進出口貿易于一體，業務板塊關聯互補、協同效應顯著的綜合性業務體系。
2014年上半年，中國中冶新簽合同額達到1782.8億元，同比增長62.1%，經營成果大幅改善。2014年前三季度，共實現營業收入1446億元，同比增長5.37%；實現利潤43億元，同比增長25.62%，綜合效益顯著提升。
(6)中國電建
中國電建的戰略目標是成為清潔可再生能源和水利(水務)電力工程建設行業國際領先，提供集成式、全產業鏈、綜合性基礎設施建設服務，擁有核心技術和國際知名品牌，具有較強國際競爭力的質量效益型世界一流綜合性建設集團。
為此，集團決定實施轉型升級、國際化發展、創新驅動、人才強企、和諧發展五大戰略舉措。
2013年，中國電建集團在《財富》世界500強企業中排名第354位，較上年上升36位，位列上榜中國企業第56位、上榜中央企業第32位；新簽合同金額、合同存量均實現25%左右的增長；在國務院國資委組織的2012年和2010-2012年任期考核中獲得兩個A級考核評價，并獲得“業績優秀企業獎”。2014年前三季度，上市公司實現營業收入1162億元，同比增長10.60%。
(7)中國能建
中國能建以轉型升級、國際化、多元化、資源優化、和諧發展五大戰略統領全局，以實施調結構、促轉型、強能力、提效益為主要任務。
轉型升級戰略：推進企業產業布局轉型升級，推進企業增長方式轉型升級，推進企業服務模式轉型升級。
國際化戰略：優化國際經營網絡布局，加快提高獨立“走出去”的經營能力，提升對外工程承包業務質量效益，有序開展對外投資經營，逐步實現向跨國公司的轉變。
多元化戰略：產業相關多元化，產權多元化，經營模式多元化。
2014年，中國能建集團完成簽約2968.94億元，同比增長5.97%；預計實現營業收入1802.36億元，同比增長13.76%；預計實現利潤60.16億元，同比增長40.14%。資產總額預計達到2236.72億元，較年初增加364.48億元。
三、對標國際優秀建筑企業
1.基本情況對比分析
針對美國《工程新聞紀錄》(ENR)2014年8月發布的2013年度全球最大承包商250強營業額(包含國內和國際業務)排名報告進行分析，中國承包商完成了全球最大承包商250強總營業額的56%，主要得益于國內基建和鐵路的持續投資。
2013年共有62家我國內地企業進入國際承包商250強榜單，較2012年多了7家，營業額達到790.13億美元，較上一年增長17.8%，遠高于國際承包商平均增長水平。中國企業營業額占國際承包市場的14.5%，比上一年提高1.4%，但主要承包企業的國際業務在其業務總量中占比偏低。
結合2013年度國際最大承包商250強營業額(國際業務)排名報告(參見表8)，并與近年數據進行對比分析得出如下結論：
2013年度國際承包商250強實現營業額共計5440億美元，增長6.4%，較上一年的12.8%增速回落明顯，這已經是連續第二年增速下降。
承包企業的工程機會受到政治和區域沖突的影響，并且這種影響在近年不斷擴大，如中東地區政治動蕩、俄烏沖突等將沖擊周邊地區的經貿發展，客觀上會對較大區域范圍內的工程承包市場帶來波動。
中國三大承包商中國建筑、中國鐵建和中國中鐵的國際業務占總營業額的比例分別為5.68%、3.62%、4.01%，遠低于西班牙ACS、德國豪赫蒂夫86.3%、94.1%的國際業務占比。中國承包商在鞏固國內市場的同時可進一步加大開拓國際市場的力度。
2.國外優秀建筑企業經營策略對標
深入分析國外優秀建筑企業的發展史就會發現，其成就的取得與以下因素密不可分：順應形勢、抓住機遇；正確的戰略規劃；共贏的經營理念；科學的管理模式；高度重視可持續發展；注重文化和創新；較強的風險意識。以下針對對標國外優秀建筑企業的發展思路逐一簡介。
(1)法國萬喜
萬喜的發展策略可以概括為“縱向一體化發展，培養核心競爭力，深入服務老客戶，堅持可持續發展，培養和激勵人才”五個方面。
①深化主業縱向一體化發展，提高主業價值增長能力。
萬喜致力于建筑與特許經營業務之間的縱向一體化。建筑業務在實現自身規模經濟的同時，帶動高附加值的設計、規劃和資本運營的發展。特別是建筑業務與特許經營業務形成打包服務方案，實現無縫對接。這也是建筑業務盡管利潤低，但對于法國萬喜業務發展不可或缺的原因所在。
萬喜把縱向一體化的經濟性建立在有效的規模經濟上。通過并購、戰略聯盟等外部方式獲取戰略資源，在實現規模增長的同時，注重提高企業的市場影響力、市場控制力和核心競爭力。2000年合并GTM，2005年收購ASF，萬喜通過構建戰略聯盟，成為歐洲首屈一指的運輸基礎設施特許經營商和世界領先的“特許經營-建筑”一體化的集團。
②致力于可持續性的技術創新，培養核心競爭力。
萬喜成立專門機構從事技術研究、技術發展和制定技術創新政策，此專門機構由董事會下設的行政委員會直接領導，由涉及公司各主業領域的最高級的科學和行業技術專家組成。2010年，通過與國際同行業15家公司的對標分析，萬喜的技術投入和研究人員數量等多項指標均在行業內排行第一；2010年，31項新發明獲得專利，專利總數達到1499項。
③通過個性化服務挖掘老客戶的業務潛力，開創差異化發展的新路。
萬喜秉持“增加現有客戶的購買比尋求新客戶更重要”的理念，鎖定客戶并創造利潤。正是基于對老客戶需求潛力的挖掘，萬喜的市場一直以歐洲地區為主，其中法國市場占有很大份額，保持在60%以上。
④將社會責任作為可持續發展的動力機制。
萬喜將環保及社會責任問題作為戰略目標來看待，建立了可持續發展分析診斷工具。利用此工具，公司在15個持續發展領域中實現了自我評估。從控制風險到創造利潤，形成了一個全面績效模型用以指導萬喜的短期、長期經營行為和日益增長的境外業務開拓。
⑤始終秉持人才是競爭之本。
基于建筑業務的勞動密集型特點，萬喜依托人才培養中心，重點培養雇員的技術等級，以適應市場對技術復雜性的要求，提高勞動效率。萬喜每年為員工提供的職業培訓總時間多達200萬個小時，受訓員工約2萬人。
萬喜在2002年提出了零安全事故的目標。2005年至2010年，用于安全事故的培訓時間增加到56%，安全事故發生率下降34%。零事故發生率的子公司的數量由42%上升到58%。
⑥分享增長利益。
在世界上各個國家基于當地政策法律法規的要求，采取適宜當地的利益共享機制。2010年，以激勵、利潤分享、社會福利的形式，萬喜分配了超過300億歐元的利益。
(2)西班牙ACS
ACS公司的發展戰略可以總結為“以并購的方式推動企業多元化擴張”。在ACS看來，企業多元化發展是方向，并購則是達到目標的手段。ACS最初僅從事建筑業務，現在已將業務延伸到工業服務、特許經營、能源、環保和物流等領域。堅持加強主營業務發展，基于正確的戰略規劃和超強的執行力，是ACS并購戰略成功的最基本原因。從CP公司(ACS的前身)被成功重組開始，ACS的并購目標都是以建筑為核心，逐步擴展到工業服務、環保與物流、特許經營和能源等領域。
ACS的核心競爭力體現在企業文化、技術和資本三個層面，這三方面對成功實施企業并購具有重要意義，尤其是企業文化和資本。ACS認為，融資能力是企業進行并購的強大支柱，技術創新是推進企業持續發展的主要動力，而如果不能在文化方面解決被并購企業的問題，就不能真正實現并購。
公司治理方面，ACS在公司董事會下設管理委員會，由董事長兼CEO領導，管理委員會是公司日常管理的最高權力機構。ACS公司總部按照業務范圍清晰劃分組織機構，管理界限明晰；ACS對子公司基本是完全控股，公司總部采取戰略管控模式控制子分公司，子公司的負責人(一般是董事長兼CEO)直接接受管理委員會的領導。
(3)德國豪赫蒂夫
豪赫蒂夫于1896年成立，并成為社會公眾持股的公司。20世紀60年代，豪赫蒂夫不斷拓展業務范圍，提出筑“精品項目”，成為能提供更廣服務的工程承包企業。豪赫蒂夫強調對股東利益負責，公司依靠創新獲得盈利，并實現公司的可持續發展。豪赫蒂夫不僅給客戶提供令人滿意的設計和貫穿于整個建筑價值鏈的廣泛服務項目，還采取了端到端的服務方式，覆蓋客戶建筑物的整個生命周期。
豪赫蒂夫在經歷“第一次”走出國門，從“建造商”向“承包商”的轉變，以及保持持續創新的發展過程中，抓住了數次歷史機遇，包括早期德國工業化時期的原始積累，“一戰”及“二戰”后的大建設時期，東、西德統一等，豪赫蒂夫及時把握商機，加強系統管理，推進國內吞并、海外擴張發展。
隨著外界環境和自身業務的發展，豪赫蒂夫不斷調整組織結構，目前的組織機構是在總部統一管理下，分設機場、開發、美洲、亞太和歐洲五個分公司。
(4)法國布依格
布依格實施多元化經營戰略取得成功的原因之一，是創始人家族對企業有效的管理。但在1970年上市后，布依格家族已經不占有控股地位。布依格的核心理念之一就是員工應該從企業的成功中獲得直接利益，秉承這一理念，布依格持續地推行了員工持股計劃。布依格的員工是除布依格家族控股的SCDM公司之外的第二大股東。
布依格強調多元化、國際化經營，善于利用資本市場，在戰略管理中始終強調可持續發展、研發與創新、風險管理。現在，可持續發展是布依格戰略管理的重要組成部分。2005年，布依格成立了集團可持續發展部；2006年，布依格制定了可持續發展規劃，并確定了各業務板塊具體的可持續發展量化目標。
布依格建立競爭優勢的另一源泉是創新，布依格的創新不僅限于技術方面，也有市場營銷方面的研發與創新。每年，布依格都投入大量的資金作為研發費用。
布依格在集團層面、控股子公司層面都建立了風險管理的內部流程，以降低企業可能面臨的風險。在集團層面，布依格定期對各控股子公司的項目所在地的政治風險、利率風險、外匯風險等進行評估，利用相關金融工具來控制利率風險和外匯風險；在控股子公司層面，主要是要對運營風險進行管理。
(5)美國福陸
福陸被《財富》雜志評為“世界聲譽最好的企業”。福陸的業務領域專精，項目管理能力和技術創新能力強，市場信譽高，擁有強大的融資能力和完善的人力資源管理體系。福陸慎重地選擇所從事業務的行業領域，專注于有高附加值的高新技術行業，確保利潤率維持在較高水平；同時福陸努力將視野擴展至全球范圍，尋求高盈利的合作項目。
(6)瑞典斯堪斯卡
斯堪斯卡的國際拓展步伐穩健，以進入核心地區帶動區域市場，通過“量身打造”組織結構和運行模式提高戰略適應力。針對美國市場，斯堪斯卡在深入研究了10年之后才開始通過并購的形式進入，雖然并購了當地公司，但實行的是聯合經營形式，在這個過程中，斯堪斯卡不僅對美國市場有了深刻的了解，而且也大大降低了運作風險。1997年重組美國公司后，斯堪斯卡才在真正意義上對美國市場的業務進行決策和管理。針對歐洲市場，斯堪斯卡也是以并購的形式進入的，因為斯堪斯卡本身就是歐洲公司，對歐洲市場有著充分理解，進入相對容易一些。針對非洲和中東市場，斯堪斯卡憑借先進的建筑施工技術，以技術輸出的形式進入并鎖定市場。進軍美國市場是斯堪斯卡發展戰略上的重要一步，斯堪斯卡把在美國的成功經驗“復制”到歐洲，以此來鞏固歐洲市場地位。
斯堪斯卡采用事業部管理模式，在各區域設立區域總部，總部下面則是各地區分公司或子公司。此外，還設立了工程支持部和金融服務部，分別對各公司進行工程項目的支持和金融風險、融資和財務等管理和支持。斯堪斯卡將基本管理元素設定為項目部。專業管理和區域管理采用矩陣模式，在世界各地都能夠利用公司的所有資源，形成有機的整體，將管理層次控制在“總部-事業部/區域公司-項目部”三層。
四、中國大型建筑企業未來發展“頂層設計”思考
建筑業低速慢行漸成新常態，加之城鎮化、國際化、綠色化建設要求，對建筑企業在投資運作和資源整合上提出了更高的要求，大型建筑企業必須從“頂層設計”入手，做好總體戰略布局，提升業務層次、創新商業模式、優化資源配置，保障未來發展規劃更加理性、前瞻、整體。
“頂層設計”有三個重點：一是做什么，即戰略定位和商業模式的選擇。企業戰略定位和商業模式是整個“頂層設計和深化改革”的前提，創造價值是其調整和優化的原則。二是誰來做，即組織架構和經營體制的優化。優化組織架構和經營體制是整個“頂層設計和深化改革”的組織支持，組織設計的扁平化、組織體制的規范化是其趨勢。三是怎么做，即企業管控和運行機制的建立。建立企業管控及運行機制是“頂層設計和深化改革”的基礎和落腳點，集權化管控、供應鏈金融是其方向。
1.戰略定位和商業模式的選擇
傳統的工程建設行業價值鏈是從建筑企業產品實現過程的角度而非業主需求的角度進行劃分，建立在賣方市場上，忽視了買方的決策過程。在工程建設行業(勘察設計、工程承包、地產開發)產能過剩的情況下，僅僅能夠在企業集團內部形成多元業務組合，很難形成清晰的商業模式。業主需求應被視為價值鏈上的關鍵環節。業主作為購買者，實質性地驅動著工程建設業務，越靠近業主的環節利潤越豐厚，大型建筑企業需要重點思考如何占據高利潤區。
(1)向提供整體解決方案延伸
整體解決方案的本質，是以業主需求為導向，由工程承包商牽頭為其提供基于項目全生命周期管理、以實現最終目標為核心的集項目融投資方案、項目開發方案、項目建設方案、供應鏈管理方案、項目運營維護方案為一體的整體解決方案。
就大型建筑企業集團層面而言，要逐步從“實施型”向“服務型”轉型，打造核心競爭優勢，以業主需求為中心，重新定義產品與服務，甚至重新定義整個集團公司。大型建筑企業各子企業既可以在各自已有業務領域進行拓展，又能依托集團總部打造的新模式進行業務協同和業務擴張。通過新商業模式構建多層次、多維度利潤來源，如通過建筑工業化獲取制造環節利潤，通過供應鏈體系獲取采購收益。
向提供整體解決方案延伸，可供參考的要點包括：
成立工程建設產業基金。針對地方政府城鎮化建設、基礎設施建設需求，通過產業基金進行融資，以產業投資與運營帶動勘察設計、工程承包、工業制造以及地產開發，形成全產業鏈的綜合競爭優勢。
打造咨詢服務，建立新壁壘。圍繞政府(或業主)需求，為其量身定制實施方案，整合資源、重組交易結構，從而獲取諸如保障房建設、市政基礎設施建設的總承包項目。
整合優化供應鏈，優化從戰略(集中)采購、甲方供應、施工過程多環節間的流轉流程，建立既高效又經濟的客戶導向型供應鏈管理流程。
鎖定工程項目終身價值的一站式服務，通過物業增值服務+維護加固服務+裝飾裝修服務提供物業項目后期服務模式。
(2)大力推進國際化發展
國際業務的健康發展對大型建筑企業的生存發展至為關鍵。這既是實現集團戰略發展目標和經營業績目標的重要基礎，也是大型建筑企業調結構、轉方式的重要依托。
大型建筑企業應積極向國際工程公司轉型，成為專營工程建設的專業化組織，在項目管理、設計、施工、采購等方面都具備完全的功能，為業主提供EPC項目總承包服務或單項承包服務。應在拓展國際業務的同時，注意加強風險管控，避免因政經局勢不穩、管理跨度增加及成本債務失控等問題對企業造成損失。
(3)打造產業投資與實業控股集團
改變內生式發展思路，向工程建設整體解決方案提供商轉型，著力打造大型建筑企業資本運營以及以資本工具拓展業務的能力，重點發展城市建設與運營、資源開發與運營、基礎設施特許經營、房地產開發、建筑工業化、設備制造與租賃、國際業務七大板塊，通過整合、并購、參股等方式，發展實業，適時推動業務板塊整體上市以獲取更大的發展契機。
2.組織架構和經營體制的優化
(1)組織結構扁平化
結合戰略定位與商業模式發展，未來大型建筑企業的組織結構應逐步向扁平式演進。消減中間管理層級、增大橫向管理幅度、簡化縱向管理層次是必然選擇。
從適應市場競爭的角度看，三級法人模式優于兩級法人模式，更有利于擴大市場對接面。但從集約管理的角度看，三級法人模式將導致資源分散、管理鏈條拉長、利益主體多元化，以及二級企業的弱化和虛化。因此，基于市場和企業內外部兩方面的客觀需求，大型建筑企業集團公司的三級法人模式逐步調整為兩級法人模式將是必然趨勢。
針對不同業務，大型建筑企業可靈活采用“集團總部-子企業-項目部”組織結構模式(適用于工程建設整體解決方案業務、房地產開發業務、設備制造與租賃業務)，“集團總部-事業部-項目部”組織結構模式(適用于基礎設施特許經營業務、國際業務)，“總部-指揮部-項目部”組織結構模式(適用于城市建設與運營業務、資源開發與運營業務)以及“總部-項目部”組織結構模式(適用于建筑工業化業務)。
(2)經營體制規范化
大型建筑企業應根據優化的組織架構設計，結合業務、資源、地域和客戶等因素，建立合適的組織經營體制。以目前普遍采用的“集團總部-子企業-項目部”模式為例，其經營體制建設的重點是明確集團總部、子企業、項目部的職能定位、職責權限。在大型建筑企業集團總部層面，以制度、流程管控為主線，監控項目關鍵職能；子企業作為項目管控主體，以項目盈利為導向，重點對工料機、資金、費用控制進行集中管理；項目部作為項目實施主體，以對目標成本、結算效益管理為主，并承擔相應責任。
集團總部、子企業總部對項目部均具有管理、指導、監督、服務的權利和責任，在經營管理上要做到集團總部管理控制重點明確、控制到位，子企業運作順暢、運行效率高，項目部高效執行，各層級在制度框架內行使各自的決策權限。
(3)市場營銷屬地化
大型建筑企業應將營銷中心前移到各項業務的第一線，將優質資源配置到各項業務的前沿陣地，從根本上扭轉營銷履約能力從集團總部到現場層層衰減的局面。應在集團層面進行區域化業務規劃和布局。針對國內市場，要緊跟全球產業調整和國家產業政策導向，重點開拓大市場、大項目，做好大客戶和綜合性項目營銷，做好重大項目的前期營銷和投標簽約。其中，市政、鐵路、房地產類的大項目一定要以城市屬地化為中心，深耕細作，最終形成以各子企業總部所在地為中心的若干城市圈的“1+X”區域化市場營銷局面。
針對海外市場，要建立集團海外事業部，并明確海外事業部的職能職責，發揮海外事業部對子企業的戰略引領、統籌協調和支持服務作用，提升集團海外經營整體合力與競爭力。在集團海外事業部的基礎上，可以增設海外區域總部作為海外事業部的派出機構，職能定位是海外事業部職能的前移。在區域總部建設上，要對集團已涉足或將進入的國別市場進行梳理甄別，選擇消費需求較多、市場機會較大的戰略性、重要性區域市場建立集團區域總部。
3.企業管控和運行機制的建立
(1)加強集團總部集權管控
基于戰略定位和商業模式設計，大型建筑企業需要在“充分利用資本手段”、“建立良好運營機制”等方面實現突破，圍繞工程建設核心主業進行戰略性投資；高效利用市場化機制、資本運作手段打造核心競爭力。大型建筑企業集團必須構建基于價值創造的“戰略管控模式”疊加“運營管控模式”。集團總部管控定位在政策、制度的制定、實施、監督，如戰略管理、組織管理、全面風險管理、關鍵崗位人才的管理等；子企業定位在業務管理、前期策劃、資源調配與協調，如項目管理、業務運營管理等；項目部定位在成本控制、二次經營以及對各項管控管理要求的具體執行，如項目成本控制管理、項目進度管理、項目質量管理等。
(2)提高供應鏈管理競爭能力
大型建筑企業集團可以充分挖掘資信資金方面的資源優勢，積極與銀行、融資租賃公司及產業投資基金等機構合作，以主業為基礎依托，引導上下游企業以集團公司為核心形成供應鏈聯盟。以供應鏈金融為“振源”，發揮集團作為供應鏈核心企業的資信、資金優勢，驅動上下游企業產生“諧振”，促進企業間“義利共生”，從而獲取更低的采購成本、更加安全的供應鏈運行機制及財務環境。
同時，應強調信息化手段在供應鏈管理體系中的應用，借助信息系統平臺實現“銀行-物流-供應鏈電子商務”流程對接與數據實時交互，并充分利用銀行現有供應鏈金融產品，更好地為業主提供工程建設整體解決方案服務。
(3)推進人才選用與激勵機制創新
在大型建筑企業集團轉型升級的過程中，對各類高端人才的需求將大大增加，其中尤其以熟悉總承包管理和國際項目運作的項目經理，以及精通各類業務的高層次專業人才最為明顯。應把培養人才作為集團轉型發展的“一號工程”，要盡快制定計劃，投入資源，力爭在兩到三年內取得明顯成效。短期內可以采用激進的人才引進策略，同時建立市場化人才選聘機制，通過加大外部人才引進力度，并配合內部人才的合理流動，建立科學合理的人才隊伍管理體系。另外，還應建立健全有效的激勵約束機制，深化分配體制改革，充分調動各類人才的積極性，以確保集團戰略實施的成功。
(4)實現運營管理的全面提升
除上述內容以外，大型建筑企業還應著力推進各類管理提升活動，不斷總結經驗、固化成果、持續改進，形成長效機制。管理提升的要點如下：
強化一體化業務運作能力，大力實現企業內部的業務協同，合理化資源分配機制。
強化項目管理，提升實現履約創效目標的能力。
強化財務資金資產管理，有效提升集團資金運用的效率。
強化全面風險管理，構建風險評估機制，使集團業務在穩健中不斷發展。
強化科技創新和信息化建設，著力構建技術和運營上的核心競爭力，使企業發展立于不敗之地。
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